アマゾン、ツイッター、メタなど、レイオフで失敗した点

ニュース

ここ数カ月、技術系企業の解雇が相次いでいるが、技術系社員の失業率が2.3%程度であるという事実は嘘のようである。これらの企業が間違っていたのは、その雇用戦略である。

Twitter、Stripe、Coinbase、Salesforce、Zendesk、Tesla、Metaなどが、失業率が過去50年間で最低レベルであるにもかかわらず、ここ数ヶ月で大幅なレイオフを発表しています。

フェイスブックの親会社であるメタ社は先週、従業員の13%、11,000人を削減すると発表した。メタ社のマーク・ザッカーバーグCEOは、パンデミックの電子商取引ブームがいつまで続くか過大評価しすぎていたと述べている。

The New York Timesによると、今週、アマゾンは1万人の従業員を削減すると発表した。これは、技術職だけでなく会社員も含むアマゾンの150万人の従業員のごく一部であるという。このレイオフは同社史上最大で、来年まで続く見込みだ。

そしてもちろん、Twitterもある。新CEOのイーロン・マスクは、同社が7,500人の従業員のほぼ半分を削減することを発表した。(Twitterのコメントに誤報やヘイトがないか監視する役割を担う第三者委託先も、解雇されると報じられている)。

Axiosの報道によると、今年になって雇用を削減している企業のリストには、今月、従業員のおよそ14%、約1,100人を解雇したオンライン決済大手Stripe、10月に従業員の1%未満、1,000人弱を手放したと述べたMicrosoftが含まれています。7月に全世界の従業員の約10%にあたる1,000人を解雇したと発表したShopify、6月に正社員の18%にあたる約1,100人を削減したCoinbase、同じくマスクが経営するTeslaは6月に給与所得者の約10%の削減を発表している。

では、いったい何が起こっているのでしょうか?

ビジネスコンサルタント会社Janco AssociatesのCEOであるVictor Janulaitis氏は、好景気の中で大量に解雇する企業に共通しているのは、管理職の数と下層労働者の数のミスマッチであると指摘する。

ジャニュライティス氏は、レイオフにつながる4つの主要な問題を挙げた。

“これが、人員削減やプロジェクトの廃止に追い込まれたのです。「大手のハイテク企業は、市場シェアの拡大や収益目標に合わせたプロセスを持っている。生産性や収益性に目を向けると、短期的な解決策はコスト削減と人員削減しかないのです。

非営利のIT業界団体であるCompTIAの業界リサーチ担当副社長、セス・ロビンソン氏は、「ハイテク分野で行われたレイオフは、主に戦略的是正の機能です」と同意しています。

「多くの企業がパンデミック時に成長を加速させ、将来の方向性に戦略的な賭けをした」と述べています。「特に、一般経済が高インフレや消費者行動の変化に反応する中で、そのような賭けが実を結んだものもあれば、そうでないものもあります。技術系の専門家だけに限らないレイオフは、現在の状況に基づいて戦略を再定義した結果である。”

現在、ほとんどの企業は、不況への懸念と、拡大するデジタル技術の危機、大辞職、米国で記録的な失業率(約3.5%)とのバランスを取ろうとしているように見える。(技術職の失業率はさらに低く、約2.2%です。実際、CompTIAが毎月発表しているTech Jobs Reportでは、23ヶ月連続で雇用が増加しており、求人情報も好調に推移しています)。

フォレスター・リサーチ社の副社長兼主席アナリスト、J.P.ガウンダー氏は、「まだ従業員を解雇していないハイテク企業は、解雇するかどうかを慎重に検討していることは間違いない」と述べた。「特に12月31日に決算を迎える企業では、今後数カ月でさらに解雇が増えるとしても不思議はない。彼らは2023年の成功のために財務を整えたいのです。

それでも、「解雇された技術系労働者の多くは、他のセクターでも通用するスキルを持っている」と同氏は言う。”金融、医療、小売など業種を問わず、今やほぼすべての企業が、ソフトウェア開発者、エンジニア、IT人材に依存する「テクノロジー企業」になっています。そのため、職を失ったトップクラスの技術系人材は、ほとんどの場合、他の職を見つけるでしょう。”

採用戦略の問題?

S&P500、Fortune 2000企業、国際的な銀行、「どこも同じ問題を抱えている」とITコンサルティングと教育サービスを提供するThe Software InstituteのCEO、Tony Lysak氏は言う。その問題とは、技術者の失業率が過去最低を記録し、デジタル化プロジェクトが増加する中、企業は技術者人材を失うのではないかという不安にとらわれていることです。

「この2年間、多くの企業が採用活動を展開してきたことを、ライザックは「必要なのに、手に入らないから、もっと払おう。

つまり、企業はできるだけ多くの経験豊富な技術者を採用した。しかし、彼らの経験は通常、あるテクノロジーに特化したものであり、持続可能な労働力を生み出すために時間をかけてスキルアップすることができる経験の浅い従業員に比べ、組織は中堅レベルの従業員を過度に重用することになる。

「技術系社員の60%から80%が高給取りのエンジニアで、30%から40%がゼロから2年の経験を積んでいるような、よりバランスのとれた労働力ではなくなってしまうのです」とライザック氏は言う。

ミドルウェア、フロントエンド処理、データ分析、セキュリティなど、ソフトウェア製品が急速に市場をリードするようになると、そのプラットフォームを管理できるスキルを持った労働者が不足することも、雇用のミスマッチを助長する問題だと説明する。

ライザック氏は、「私にとっては、これがデジタル技術の格差です」と述べています。「例えば、Service Nowは、ここ5、6年で50億ドルから60億ドル(売上高)の企業に成長しました。10年前、AdobeやSalesforceも同じでした。3大クラウドベンダーや多くのミドルウェア、サイバーセキュリティベンダーも同じでした。それが人材不足につながっている。基本的に、スキルがイノベーションに追いつかないのです。”

このようなギャップを埋めるために、企業は慌てて、7年から10年の経験を持ち、高度に専門化したスキルを持つ技術者を大量に採用し始めたのである。その上、企業は、経験は浅くても、持続可能な労働力の一部となるにふさわしい教育、適性、態度を備えた人物に、2倍から3倍の金額を支払う傾向があったと、ライサックは言う。

ライザックは、「どうすれば、今年何かをして、今年も来年も、そしてこれからもずっと、繰り返しできることができるのか」と語った。「私が話をする銀行やハイテク企業の多くは、採用基準として常に一定の経験年数を定めています」。

最近、ある企業で、7年から12年のIT経験を持つ社員が100人必要だと言われたという。その企業は9ヶ月前からその人材を募集していたが、うまくいかなかったという。

「つまり、キャリアの半ばか終わりに近づいていて、昇給のために就職活動をしているような中堅社員に、過剰な給与を支払うことになってしまうのです」とライザック氏は言う。「このような企業は、将来への投資について考えていないのです」。

採用の成功は、単に重要な業績評価指標を達成することではなく、長期にわたって指導を受け、プロフェッショナルとして成長できる従業員を採用することが重要なのです。そのような新入社員は1年や2年でCTOになれるわけではありませんが、デリバリーチームのリーダーのような中堅のポジションを、適度で妥当な昇給でその間に埋め始めることができると、Lysakは述べています。

アップスキルによって毎年10%から20%の人材プールを底上げし、現在のアプリケーション・ニーズを満たす新入社員を認定することで、企業は5年から20年の経験を持つ労働者を採用するという既定の採用戦略、および高い給与条件を避けることができると同氏は述べている。

企業のデジタル化が進むにつれ、堅牢なインフラ、社内のソフトウェア作業、サイバーセキュリティへの取り組み、データ分析などが常に求められるようになりました。「これらの活動は、他の事業活動と同様、経済状況に左右される可能性がありますが、新しい戦略のための投機的な投資ではなく、日々の業務に欠かせないものです」とロビンソンは述べています。

成功のためのフォーラムラ

Lysakは、どんな技術プロジェクトでも、一人の専門家がエンジニア、開発者、コンサルタントなどのチームをリードし、指導することが必要だと考えています。単純で繰り返しの多い作業であれば、L+8、より複雑な作業であれば、L+3、L+4のチーム比率になるという。

部門レベルでは、リーダーは継続的に人材ギャップ分析を行い、場所や技術的なニーズに基づいてギャップを特定し、それに応じて労働力を維持する方法を計画する必要があります。

デジタル化を推進する企業は、ソフトウェア開発、ITオペレーション、セキュリティのスキルを持つ人材を求めるべきです。持続可能な労働力を生み出すには、10%が真の「シニアリーダー」、つまりCレベルの経営者に採用される部門レベルのリーダーであり、20%がプロジェクトレベルのリーダーである必要がある。

なぜなら、12ヶ月から18ヶ月の指導を受ければ、新入社員はチームリーダーになれるからです。12〜18ヶ月の指導を受ければ、新入社員はチームリーダーになれるからだ。そのため、企業は必要なスキルを身につけた社員を退職させることができる。

「中途退職者が出ても、2年以上の経験者なら簡単に昇進させることができるので、中途採用の必要がないのです」とライザックは言う。”それが自己実現となり、素晴らしい企業文化を生み出すことにもなるのです。”

レイオフが必要であれば、正しく行うこと

人材サービス会社Isolvedのチーフ・ピープル・オフィサーであるエイミー・モシャーは、レイオフは短期的な解決策かもしれないが、長期的なダメージを与える危険性があると指摘する。モシャーは、大規模なレイオフは労働者を弱体化させるため、職場(および従業員の経験)を弱体化させる可能性があると述べています。大規模なレイオフは、従業員の士気や生産性にも悪影響を及ぼし、74%の上級管理職がダウンサイジング後にエンゲージメントと信頼が低下したと見ていると、モシャーは述べています。

69%の従業員が、経済の状況が社内の成長機会に影響を与えることを懸念している、とモッシャーは述べている。

レイオフは、解雇された従業員に影響を与えるだけでなく、残された従業員にも悪影響を及ぼしかねません。

「多くの産業で人員削減が行われており、従業員にとっては心細いことでしょう。このような大量解雇は、企業内にドミノ倒し的な効果をもたらします。ストレス、燃え尽き症候群、信頼の欠如は、多くのリーダーがパンデミック後に懸命に再構築した企業文化を破壊してしまいます」とMosher氏は述べています。「企業文化が失われれば、優秀な人材が離れていき、新たな機会を探すようになるでしょう」。

Forrester Researchの副社長兼主席アナリストであるKaty Tynan氏によると、企業はレイオフに関するメッセージを慎重に発信し、影響を受ける労働者や残留する労働者に提供するサポートについて透明性を高める必要があるとのことだ。

会社が再就職支援サービス、退職金、医療費の補償などを提供していることを全従業員に伝えることは、解雇された人たち双方を支援する上で大きな意味を持ちます。「しかし、それは同時に、将来的に影響を受けることになったとしても、公平に扱われ、サポートされるという確信を、残っている従業員に持たせることにもなるのです」とタイナンは述べています。

解雇はやむを得ないとしても、多くの企業は必要なスキル、あるいはこれから必要になるスキルを理解する前に解雇し、貴重な人材を失うことになるとTynanは説明する。

「タレント・インテリジェンス・ツールは、組織が人材を広く把握するのに役立ち、一部のリソースを解雇するのではなく、新たな人材を採用しながら再配置戦略を追求することを可能にします」と彼女は述べています。

また、企業はリーダー育成のためのトレーニングにもっと投資する必要があります。Forrester社によると、65%の企業がリーダー育成に費やす費用は、リーダー一人当たり年間2,500ドル未満であることが分かっています。「しかし、そのようなリーダーは、エンゲージメントと生産性に最も大きな影響を与えるのです。

また、「支出を減らす必要があるにもかかわらず、従業員を解雇する企業は、残った従業員が可能な限り従事し、生産性を高めることができるように、マネージャーの育成に費用を倍増させる必要がある」とも述べています。

プロフィール

プロフィール
コードラボJP

大学卒業後SEに就職、現在は退職しフリーランスとして活動中。
『初心者でも挫折せずに一人でプログラミングを学べる』をモットーに、コードラボJPを開設
お問い合わせ等はcodelabsjp@gmail.comまで

コードラボJPをフォローする
タイトルとURLをコピーしました